Die Messung der Unternehmenskultur ist kaum möglich, da es kaum KPIs hierfür gibt.

„Culture eats strategy for breakfast“

Peter F. Drucker

Es wird schon lange über die Beziehung zwischen Strategie („Was wollen wir erreichen?“) und Kultur („Wer sind wir?“) und deren Bedeutung im Verhältnis zueinander debattiert. Das Zitat von Peter F. Drucker sagt aus, dass eine Strategie, die noch so ausgefeilt und brillant erscheint, keine Chance gegen eine (der Strategie entgegenstehenden) Kultur hat. Eine gute Unternehmenskultur scheint also wichtiger zu sein als eine ausgeklügelte Unternehmensstrategie, wodurch es für den Unternehmenserfolg unerlässlich erscheint diese Unternehmenskultur zu erfassen, zu messen und gegebenenfalls anpassen zu können.

Organisationen sind soziale Systeme, in denen Menschen längerfristig zusammenarbeiten. Dabei bilden sich im Laufe der Zeit Normen und Selbstverständlichkeiten heraus: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln gemeinsame Auffassungen darüber, welches Verhalten in bestimmten Situationen wünschenswert ist und welches nicht. Diese ungeschriebenen Gesetze regeln das Verhalten und sorgen für die Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation. Jeder, der neu in die Organisation eintritt, wird mit diesen Normen und Werten konfrontiert und ist gezwungen, sich damit auseinander zu setzen (vgl. Nerdinger et al., 2011, S. 143).

Die Wirkungen dieser Prozesse werden mit dem Begriff der Unternehmenskultur beschrieben. Denn jedes Unternehmen ist immer nur so gut wie seine Mitarbeiter und wie diese sich verhalten, fühlen, denken und eben auch arbeiten, ist eine Frage der Unternehmenskultur.

Rehäuser und Krcmar (1996) definieren Unternehmenskultur als „(…) soziokulturelles, immaterielles unternehmensspezifisches Phänomen, welches die Wertehaltung, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten sowie die Sinnvermittlungspotenziale umfasst, die von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden“. Die Unternehmenskultur kann zusammenfassend als Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen bezeichnet werden, die das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Stufen und Ebenen des Unternehmens bestimmt (vgl. Neuberger/ Kompa, 1987).

Die Unternehmenskultur ist die Basis eines Unternehmens, auf welcher die Produktivität, Innovationskraft und der Einsatz der Mitarbeiter aufbaut. Eine gute Unternehmenskultur kann pro Jahr 20-30 % des Performance-Vorteils gegenüber Konkurrenten, die diese vernachlässigen, verantworten. Heskett und Kotter weisen im Rahmen ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“ nach, wie positiv sich eine gelebte Unternehmenskultur dauerhaft auf die Geschäftserfolge auswirkt (vgl. Frühwein, 2015).

Der Weltkonzern Telekom scheint seine Unternehmenskultur als einen Baustein in der Unternehmensstrategie und sogar als zentralen Erfolgsindikator und sogar Wettbewerbsvorteil zu sehen. So stellt er sogenannte „Guiding Principles“ auf, die unter anderem Kundenbegeisterung, Integrität und Wertschätzung, Offenheit und Chancen beinhalten. An diesem Beispiel wird bereits die Abstraktheit deutlich, die eine direkte Messbarkeit der Unternehmenskultur auszuschließen scheint.

Da Unternehmen stets genau über ihre erbrachte Leistung und Ziele informiert sein wollen, werden dafür Kennzahlen oder Key Performance Indicators (KPIs) aufgestellt. KPIs sind einfache und verständliche Leistungsindikatoren, die die Leistung anzeigen, die ein Unternehmensbereich erbringt. Diese Kennzahlen machen sichtbar, ob der jeweilige Bereich seinen Zweck erfüllt und in welchem Umfang er vorgegebene Ziele erreicht (vgl. business-wissen, 2016).

Die Meinungen über die Messbarkeit der Unternehmenskultur gehen weit auseinander.

„Dass es die Motivation von Mitarbeiter fördert, wenn sie stärker in betriebliche Entscheidungen eingebunden werden, gilt zwar als Faustregel schon lange – doch die damit verbundene Steigerung der Produktivität ließ sich bisher in der realen Arbeitswelt kaum nachweisen.“ (Fehr, 2011).

Das Beratungsunternehmen ProVivaUG denkt zum Beispiel, dass die Wirtschaftlichkeit der Unternehmenskultur sehr wohl direkt messbar ist. Frey et al. (vgl. de Molina, 2015, S. 236) sind wiederum der Meinung, dass nur eine indirekte Messung möglich ist. Elemente wie z.B. Teamgeist, Mitverantwortung, offene Kommunikation können nicht durch Kennzahlen erfasst werden. Die Unternehmenskultur kann nämlich zum Beispiel die Größen Mitarbeitermotivation, Produktivität, Engagement, Kreativität und Innovation beeinflussen. Diese beeinflussen wiederum die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und können mittels KPI gemessen werden (vgl. de Molina, 2015, S. 236).

Gängige Methoden für die Messung, Wertung und Optimierung der Unternehmenskultur in der Praxis liefert die Bertelsmann Stiftung:

• Befragung von Mitarbeitern
• Organizational Culture Inventory (OCI) (Schuster)
• Denison Organisationskulturmodell (Denison)
• Repertory Grid Technik (Krafft)
• Concept Mapping & Pattern Matching (Burchell)
• OASIS-Programm (Organization and Strategy Information Service) (Krafft & Roth)

Als ein Beispiel wird kurz auf das OASIS-Programm eingegangen. Die Erkenntnisse daraus zeigen als eine der wenigen empirischen Studien einen belegbaren Zusammenhang einzelner Kulturelemente mit relevanten Indikatoren des Unternehmenserfolgs (z.B. ROI). Acht Kulturfaktoren werden anhand von 33 Items untersucht: Führung, zwischenmenschliche Beziehungen, Information und Kommunikation, Leistungs- und Resultatsorientierung, Anpassung an das Umfeld und Veränderungsbereitschaft. Die Ergebnisse zeigen über alle Kulturfaktoren einen deutlichen Einfluss auf die Profitabilität. Jedoch weisen die Autoren darauf hin, dass die Ergebnisse genauestens vor dem Hintergrund der spezifischen Unternehmenssituation und Geschäftsstrategie zu interpretieren sind.

Die Ausführungen und Ergebnisse zum OASIS-Programm zeigen, dass signifikante und sehr interessante Zusammenhänge zwischen Strategie, Organisation, Kultur und Performance eines Unternehmens bestehen (Krafft/ Roth, 2006, S. 12).

Die Kultur eines Unternehmens und deren Auswirkungen können also auf verschiedene Weisen gemessen werden. Dadurch, dass es sich bei einer „Kultur“ jedoch um ein sehr komplexes und zudem abstraktes Konstrukt handelt, scheint es schwierig es mittels KPIs zu messen. Die Unternehmenskultur kann nicht direkt mit Kennzahlen gemessen werden, nur die Messung der Wirtschaftlichkeit ist mit KPIs möglich.

Literatur:

Bertelsmann Stiftung (2006): Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis, http://www.age-management.net/data/bertelsmann_ukultur.pdf, 27.05.2016.

Burchell, N. (2006): „Concept Mapping & Pattern Matching“ – Erfassung von Unternehmenskultur und ihren Auswirkungen auf Erfolg, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis, http://www.age-management.net/data/bertelsmann_ukultur.pdf, 27.05.2016, S. 32-35.

Business-wissen (2016): Beispiele für Key Performance Indicators (KPI), http://www.business-wissen.de/hb/beispiele-fuer-key-performance-indicators-kpi/, 27.05.2016.

De Molina, K. (2015): „Unternehmenskultur für Startups – Konzepte und Implementierung“, in: Frey, D. (Hrsg.): Arbeitskultur 2020: Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft, München (Springer-Verlag GmbH).

Denison, D. (2006): Verbindung von Organisationskultur und unternehmerischem Erfolg: Ein kurzer Überblick, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis, http://www.age-management.net/data/bertelsmann_ukultur.pdf, 27.05.2016, S. 14-19.

Fehr, G. (2011): Studie zur Mitarbeitermotivation: Je mehr Mitspracherecht im Unternehmen, desto höher die Produktivität, http://fehradvice.com/blog/2011/03/09/studie-zur-mitarbeitermotivation-je-mehr-mitspracherecht-im-unternehmen-desto-hoeher-die-produktivitaet/, 27.05.2016.

Frühwein, T. (2015): Die 5 größten Mythen zum Begriff Unternehmenskultur https://fruehwein.wordpress.com/tag/kpi/, 26.05.2016.

Krafft, A. (2006): Die Repertory Grid-Technik Erhebung der relevanten kulturellen Faktoren zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis, http://www.age-management.net/data/bertelsmann_ukultur.pdf, 27.05.2016, S. 26-31.

Krafft, A./ Roth, S. (2006): Unternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg nutzen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis, http://www.age-management.net/data/bertelsmann_ukultur.pdf, 27.05.2016, S. 8-13.

Neuberger, O./ Kompa, A. (1987): Wir, die Firma – Der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim (Beltz Verlag).

Nerdinger, F. et al. (2011): Arbeits- und Organisationspsychologie, 2., überarbeitete Auflage, Heidelberg (Springer-Verlag GmbH).

Rehäuser, J./ Krcmar, H. (1996): Wissensmanagement im Unternehmen, in: Schreyögg, G./ Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Universität Hohenheim, S. 1-40.

Schuster, C. (2006): Organizational Culture Inventory Nutzung von Kultur als Treiber erfolgreichen Wandels, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis, http://www.age-management.net/data/bertelsmann_ukultur.pdf, 27.05.2016, S. 20-25.

Telekom, https://www.telekom.com/guiding-principles, 27.05.2016.