Personalberater sind mittel- und langfristig nicht nötig, da Algorithmen deren Aufgaben übernehmen werden

Personalberatung wurde lange Zeit nur individuell durch geschulte Personalberater betrieben. Die Digitalisierung hält jedoch auch in diesem Geschäftsbereich Einzug, denn riesige Datenmengen im Internet und Profile in Portalen wie XING und LinkedIn müssen analysiert werden. Vor dem Hintergrund dieser zunehmenden technologischen Weiterentwicklung durch Internet, Vernetzung und elektronische Datenanalyse ist es fraglich, ob Personalberater mittel- und langfristig nötig sind, da Algorithmen deren Aufgaben übernehmen können.

Im Zuge des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen zunehmend schwieriger qualifiziertes Fachpersonal zu rekrutieren. Um eine kurz und langfristige Stellenbesetzung zu garantieren, greifen Unternehmen darum auch auf externe Dienstleister, wie Personalberatungen, zurück, um Vakanzen optimal zu besetzen (vgl. Kraft, 2001, S. 508). Das Recruiting erfolgt hierbei durch Stellenausschreibungen sowie durch Active Sourcing in verschiedenen Netzwerken, Jobbörsen, und in eigenen Datenbanken (vgl. Hillebrecht/Peiniger, 2015, S. 71).

Die Vorauswahl von Bewerbern wird meist anhand von Algorithmen getroffen: Algorithmen sind verdichtetes, durch wissenschaftlichen Datenabgleich verifiziertes menschliches Wissen, das in Regeln (Software) zur Anwendung gebracht und stetig verbessert wird (Scheller, 2016). Für Personalberater und auch Bewerber könnte das Recruiting über Algorithmen den entscheidenden Vorteil haben, dass Kandidaten objektiver und damit oft gerechter ausgewählt würden, denn der Algorithmus lässt sich von Alter, Hautfarbe, Geschlecht oder Ethnie nicht beeinflussen. Wichtig zur richtigen Auswahl der Bewerber ist die maßgeschneiderte Programmierung der eingesetzten Software, damit die Ergebnisse der Algorithmus-Analyse brauchbar sind (vgl. stellenpakete, 2015).

Nach der Vorauswahl erfolgen persönliche Gespräche, Interviews oder Assessment Centers mit möglichen Kandidaten (vgl. Hillebrecht/Peniger, 2015, S.72). In diesen Gesprächen wird insbesondere geprüft, ob Kandidaten und Unternehmenskultur der Klienten übereinstimmen (vgl. Uhrig, 2016).

Neben dem Recruiting als Kernaufgabe der Personalberatung erfüllen externe Recruiter meist zusätzlich die Akquise, Betreuung sowie die Beratung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. (vgl. Uhrig, 2016).

Technikgestütztes Recruiting durch Algorithmen bietet heute mehr Möglichkeiten als je zuvor, um Unternehmen und Bewerber zusammenzubringen. Die Auswahl reicht von Robot Recruiting bis hin zu Bewerbermanagementsystemen. Beim Robot Recruiting durchstöbern hochintelligente Robots das Internet mit Algorithmen nach geeigneten Kandidatenprofilen, um das Active Sourcing zu erleichtern und empfehlen den Stellensuchenden automatisiert offene Stellen oder umgekehrt Unternehmen geeignete Kandidaten (vgl. Dämon, 2016). Das Robot Recruiting kann Prozesse vereinfachen und beschleunigen und ist insbesondere bei der Suche nach sehr speziellen Fähigkeiten von Nutzen (vgl. Nienaber, 2016). Außerdem kann es die Suche nach der geeigneten Person bei vielen Bewerbern und ähnlichen Anforderungsprofilen sehr erleichtern. Dies ist beispielsweise der Fall bei Ausbildungsstellen.

Durch Algorithmen können Muster erkannt werden, welche Stellen es am Markt gibt und welche Kandidatenprofile diese Stellen füllen (vgl. Gropp, 2015). Dies zeigt auf, welche Fähigkeiten gerade besonders gefragt sind. Grundsätzlich können Algorithmen in einer Vielzahl von Personalberatungsprozessen eingesetzt werden. Vor allem Recruitingprozesse jener Consultants, die mit einer hohen Anzahl von Kandidaten arbeiten, können dabei durch algorithmische Auswahlsysteme wie dem bereits erwähnten Robot Recruiting schnell und automatisiert und somit effizienter durchgeführt werden. Die Algorithmen können den Personalberatern viel Arbeit abnehmen und die gewonnene Zeit können diese für die interessantesten Kandidaten nutzen. Bei der Betrachtung des Potentials für den Einsatz von Algorithmen in der Personalberatungsbranche wurde dabei in den letzten Jahren vor allem die Executive Search Sparte eher vernachlässigt.

Vertreter dieser Brache wie die Unternehmen Egon Zehnder International, Heads! oder Heidrick & Struggles nutzen im Rahmen der Personalsuche vorwiegend die Instrumente Headhunting und Direktsuche. Diese Personalberatungsunternehmen verfolgen bezüglich ihrer Klienten das Ziel, zentrale Positionen in der Spezialisten- und Führungsebene anforderungsgerecht und nachhaltig zu besetzen (vgl. perwiss, 2016). Um eine möglichst hohe Qualität des Matchings von zukünftigen Top-Mitarbeitern zu gewährleisten, verwenden diese Consultants das Instrument der Direktansprache (vgl. Heidelberger/Kornherr, 2014, S. 126). Dieses basiert zunächst wie üblich auf einer klaren Profil- und Zielgruppenbeschreibung, worauf im Anschluss Personenkreise sowie die aktuelle Beschäftigungsstruktur bestimmt werden. Im zweiten Schritt erfolgt im Rahmen des eigentlichen Matchings die Suche nach geeigneten Kandidaten mit Hilfe von Scheinanrufen bei Unternehmen, Besuchen von Fachmessen, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften oder durch die Recherche von Firmenwebsites. Bei Interesse werden potentielle Kandidaten zu ausführlichen Gesprächen außerhalb des Arbeitsplatzes eingeladen. Hierbei werden in individuellen Einzelgesprächen der berufliche Werdegang, die Verfügbarkeit, Ausbildungswege, die aktuelle Führungsverantwortung sowie berufliche Entwicklungswünsche im Hinblick auf Weiterentwicklungen, Entgelt sowie Verantwortlichkeiten erörtert (vgl. Hillebrecht/Peininger, 2015, S. 99f.). Die erforderliche hohe Qualität des Matchings führt hierbei zu einem äußerst hohen Personal- und Zeitaufwand. Vor allem im Rahmen der Erstellung des gewünschten Profils in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber führt die hohe Komplexität der Anforderungen von Führungskräften darüber hinaus zu einem hohen personellen Aufwand (vgl. Schmidt, 2014, S. 30).

Obwohl es fraglich ist, ob hinsichtlich der hochkomplexen Herausforderungen im Bereich des Executive Search Personalconsultings professionelle Personalberater überhaupt durch Algorithmen ersetzt werden können, ist ein Umbruch in dieser Branche zu erkennen. Innovative Start-Up Unternehmen wie JobRocker oder Instaffo wollen vor allem den Bereich des Matchings von Kandidaten durch Algorithmen effizienter gestalten. Führungskräfte, welche über einen Jobwechsel nachdenken, können diskret über das Online-Portal der Unternehmen ein ausführliches Profil anlegen. Unternehmen, welche eine Führungsposition besetzen möchten, können mithilfe dieser Systeme Kandidatenprofile definieren. Der komplexe Matching-Algorithmus erkennt dabei fachliche und persönliche Übereinstimmungen zwischen Bewerbern und Anforderungsprofilen. Unternehmen erhalten im Anschluss an den Prozess eine Vorauswahl von besonders relevanten Kandidaten (vgl. Jobrocker, 2016; Instaffo, 2016). Diese Plattformen sind dabei in der Lage auch den versteckten Stellenmarkt für Unternehmen zugänglich zu machen (vgl. Exner, 2016).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Algorithmen die Leistung der erfahrenen Personalberater nicht ersetzen können, jedoch erleichtern sie die Arbeit, indem sie Bewerber, die aufgrund fehlender Qualifikationen nicht in Frage kommen, von dem Prozess ausschließen (vgl. Bauer 2014).

Literatur:

Bauer, P. (2014): Wer spielt im Recruiting die entscheidende Rolle? – Interview durch Weilbacher Jan: Human Resources Manager, http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/wer-spielt-im-recruiting-die-entscheidende-rolle-11294, 20.05.2016.

Dämon, K. (2016): Recruiting: Wie Start-ups kreative Wege gehen, http://gruender.wiwo.de/recruiting-start-ups-gehen-kreative-wege/?all=1, 20.05.2016.

Exner, A. (2016): Headhunting: Jobrocker rollt Markt über den Preis auf, http://wirtschaftsblatt.at/home/life/dossiers/start_up/4952052/Headhunting_Jobrocker-rollt-Markt-uber-den-Preis-auf, 20.05.2016.

Gropp, M. (2015): Der Algorithmus sucht neue Kollegen aus, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/mitarbeitersuche-per-datenanalyse-in-personalabteilungen-13597371.html?printPagedArticle=true#pageIndex_2, 20.05.2016.

Heidelberger, M./ Kornherr, M. (2014): Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung, in: Heidelberger, M./ Kornherr, L. (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung: Konzepte, Prozesse und Visionen, 2., vollständig überarbeitete Auflage, München (Verlag Franz Vahlen), S. 109 – 240.

Hillebrecht, S./ Peiniger, A. (2015): Grundkurs Personalberatung – Leitfäden, Checklisten und Beispiele für Personaldienstleister, Wiesbaden (Springer Fachmedien).

Instaffo (2016): http://instaffo.com/, 20.05.2016.

Jobrocker (2016), https://www.jobrocker.com/, 20.05.2016.

Kraft, T. (2001): Personalberatung in Deutschland und in der Schweiz. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Untersuchungen zur effizienten Gestaltung der Berater-Klienten-Beziehung, Zeitschrift für Personalforschung / German Journal of Research in Human Resource Management, 15, 4, S. 508-512, http://www.jstor.org/stable/23277536, 20.05.2016

Nienaber, G. (2016): „Robot-Recruiting“ – Recruiter vs. Algorithmus, http://www.qrc-group.com/2016/02/robot-recruiting-recruiter-vs-algorithmus/, 20.05.2016.

Perwiss (2016): Headhunter: Top-Personal mit Headhunting gewinnen, http://www.perwiss.de/personalbeschaffung-headhunter-direktsuche.html, 20.05.2016.

Scheller, S. (2016): Algorithmen können menschliche Recruiter ersetzen – Das 4. Blind HR Battle, https://persoblogger.wordpress.com/2015/04/29/algorithmen-konnen-menschliche-recruiter-ersetzen-4-blind-hr-battle-kirchner-gegen-witt/, 20.05.2016.

Schmidt, W. (2014): Das Internet und die Zukunft der Executive-Search-Branche, in: Hofmann, D./ Bergert, G. (Hrsg.): Headhunter: Blick hinter die Kulissen einer verschwiegenen Branche, 2. Auflage, Wiesbaden (Springer Fachmedien), S. 27-34.

Stellenpakete (2015): Robot Recruiting: Rekrutieren via Algorithmus, http://stellenpakete.de/robot-recruiting-rekrutieren-via-algorithmus/, 20.05.2016.

SThree (2016): Jobsuche im Web 2.0 – Auswirkungen der Unternehmensstrategie auf die Stellensuche, Gastvortrag an der Universität Passau von Andrea Uhrig.

E-Recruitingssysteme sind traditionellen Recruitingsystemen in Bezug auf Effizienz stark überlegen.

“Every sector, every job, every function, was, is or will be disrupted by Internet” (Kalika, 2000, S.  68).

Der Schriftsteller und Professor für Management an der IAE Lyon School of Management Michel Kalika beschreibt hierbei das Internet als die große Herausforderung für Unternehmen des 21. Jahrhundert. Die Anzahl der Internetnutzer sowie der Bedarf an internetfähigen Endgeräten wie Notebooks, Desktop PCs und insbesondere Smartphones wuchsen in den letzten Jahren erheblich an. An diese gestiegene Bedeutung des Internets in allen Lebensbereichen müssen sich auch Unternehmen anpassen (vgl. perwiss, 2016). Dieser digitale Wandel macht auch vor der Personalbeschaffung nicht halt. Angesichts der Herausforderung auf einem globalisierten Stellenmarkt mit einem wachsenden Wettbewerb um Fachkräfte möglichst viele und hochqualifizierte Jobinteressenten zu erreichen, bedarf es einer Erweiterung von Personalbeschaffungskanälen durch E-Recruiting Systeme (vgl. Pommerien, 2015). Zahlreiche Studien belegen dabei die wachsende Bedeutung, welche die Digitalisierung für das Recruitment von Unternehmen hat. So verzeichnen beispielsweise die Studien Recruiting Trends und Bewerberpraxis der Universität Bamberg aus dem Jahr 2015 einen erheblichen Trend hin in Richtung digitalisierter Personalbeschaffung. Bei der Frage nach ausgewählten Recruiting-Kanälen der 1000 größten Unternehmen Deutschlands ist ein deutlicher Zuwachs im Bereich des Recruitings von Mitarbeitern via Unternehmenswebsites, Internet-Stellenbörsen sowie Social Media-Plattformen zu verzeichnen. Das klassische Rekrutierung von Mitarbeitern mit Hilfe von Printmedien nimmt dabei jährlich ab und befindet sich derzeit nur noch bei etwa 4,0 % (vgl. CHRIS, 2015a, S. 9). Bewerber greifen bei der Suche nach Stellenangeboten vorwiegend auf Internetstellenangebote, Unternehmenswebsites sowie Karrierenetzwerke zurück (vgl. CHRIS, 2015b, S. 10). Diesen Trend hin zur systematischen Digitalisierung in Form von E-Recruiting Systemen kann Dr. Bernhard Mitterer vom Unternehmen ZF Friedrichshafen bestätigen. ZF nutzt an zahlreichen internationalen Standorten das ganzheitliche Bewerbermanagement SAP E-Recruiting. Unternehmen verfolgen hierbei das Ziel mit der Etablierung von E-Recruitingsystemen eine Steigerung der Effizienz im Hinblick auf Kostensenkungen zu erreichen (vgl. Girard, Fallery, 2009, S. 8f.). Fraglich bleibt jedoch, ob E-Recruitingsysteme anhand ihrer Merkmale tatsächlich zu einer Effizienzsteigerung führen.

Um die vorliegende Frage beantworten zu können, werden im Folgenden zunächst die Vor- und Nachteile des E-Recruiting aufgezeigt.

Ein zentraler Vorteil von E-Recruiting-Systemen ist die Kosten- und Zeitersparnis für Unternehmen als auch für potentielle Bewerber. Im Vergleich zu herkömmlichen Anzeigenschaltungen in Printmedien sind Ausschreibungen vakanter Stellen auf der Unternehmenswebsite sowie in Internetplattformen kostengünstiger (vgl. Moosmann, 2013, S. 47). Bewerber können sich unabhängig von Zeit und Raum umgehend auf Vakanzen über E-Mail oder über ein Onlinebewerbungsformular auf der Unternehmenswebsite bewerben, wodurch Kosten und Zeit, die beim herkömmlichen Bewerbungsprozess anfallen, eingespart werden (vgl. Dachrodt et al., 2014, S.60). Ferner findet durch den Einsatz von Onlinebewerbungsverfahren eine Vorselektion der Bewerber statt, was zu einer Beschleunigung des Bewerberauswahlprozesses sowie zu verkürzten Response-Zeiten führt (vgl. Dachrodt et al., 2014, S. 60). Untersuchungen bei ZF Friedrichshafen zeigen auf, dass durch eine zu lange Bearbeitungsdauer potentiell geeignete Kandidaten nach 70 Tagen bereits verloren gehen (vgl. Mitterer, 2016). Des Weiteren wird durch internetbasierte Stellenausschreibungen eine größere Anzahl an potentiellen Bewerbern erreicht (vgl. Weise, 2011, S.77). Darüber hinaus beschleunigen laut Dr. Bernhard Mitterer E-Recruiting-Systeme auch die Kommunikation zwischen Unternehmen und Zweigstellen: vor Einführung des SAP eRecruiting wurden Informationen über vakante Stellen noch über E-Mail und Telefon eingeholt, während diese Informationen umgehend im System abgefragt werden können. Ein weiterer positiver Aspekt von E-Recruiting-Lösungen ist das Active Sourcing: hierbei können Recruiter gezielt Talente ansprechen (vgl. Aygen, 2015, S. 42), die entweder in der Unternehmensdatenbank aufgrund früherer Onlinebewerbungen gespeichert sind, oder in Internetplattformen wie Xing oder LinkedIn vertreten sind (vgl. Aygen, 2015, S.64f.).

Trotz der zahlreichen Vorteile, die sich durch E-Recruiting-Lösungen eröffnen, weisen internet- und computerbasierte Recruiting-Systeme auch Nachteile auf. Im Hinblick auf die Speicherung der Bewerberdaten ergeben sich Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes und der –sicherheit (vgl. Dachrodt et al., 2014, S. 62). Des Weiteren können Onlinebewerbungen via E-Mail zu einer Zunahme statt zu einer Abnahme der „Bewerbungsflut“ führen: durch den geringeren monetären sowie zeitlichen Aufwand bewerben sich vermehrt Kandidaten auch auf Stellen, deren Anforderungsprofil sie nicht erfüllen (vgl. Dachrodt et al. 2014, S.60f.). Ferner wies Dr. Bernhard Mitterer in seinem Gastvortrag darauf hin, dass die angestrebte Simplifizierung durch eHR-Lösungen nur „teilweise“ erreicht wird, da die stetigen Erweiterungen dieser Systeme zu einer Zunahme des „System-Wahnsinn“ geführt haben (vgl. Mitterer, 2016).

Nun wollen wir klären, ob die Vor- und Nachteile der Einführung eines E-Recruitingsystems zu einer Effizienzsteigerung oder -senkung führen können und dafür definieren wir zuerst, was Effizienz ausmacht. Die Effizienz beschreibt, ob sich mit der jeweils gewählten Maßnahme das festgelegte Ziel auch erreichen lässt. Oder anders formuliert: Effizienz heißt, die Dinge richtig tun.

Effizienzsteigerung wird als der häufigste Grund für die Einführung von E-Recruiting genannt und damit die Verkürzung des Zeitraumes von Bewerbung bis zur Einstellung. Durch diese Effizienzsteigerungen weisen Unternehmen unter anderem Kosteneinsparungen auf, da sie weniger Personal im HR-Bereich benötigen sowie niedrigeren Zeitaufwand, da das System bereits eine Vorauswahl der Bewerber trifft und sich der HR-Bereich um wichtigere Dinge kümmern kann, wie z.B. die Rekrutierung und Selektion von Bewerbern oder die Betreuung von bestehenden Mitarbeitern. Bei Edeka wurde ein E-Recruitingsystem eingesetzt und dadurch kam es zu Effizienzsteigerungen, da die Mitarbeiter die Bewerbungen schneller, professioneller sowie gewissenhafter bearbeiten konnten und eine nachhaltige Verwaltung der Initiativbewerbungen im Bewerberpool möglich war (vgl. Haufe Umantis, 2016).

Eine Effizienzsenkung kann durch eine Bewerbungsflut durch E-Mails eintreten, da dies nur einen geringen Aufwand für den Sender bedeutet, aber eine große Arbeitsbelastung für die HR-Abteilung, da jede E-Mail gesichtet werden muss. Eine Möglichkeit dies einzuschränken wäre die vermehrte Umstellung auf Onlineformulare oder die Abschaffung von E-Mail-Bewerbungen. Auch die vermehrte Bewerbung von Kandidaten, die dem Stellenprofil nicht entsprechen, kann zu Effizienzsenkungen führen. Dem kann durch noch feinere Auswahlkriterien entgegengewirkt werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass E-Recruitingsysteme traditionellen Recruitingsystemen in Bezug auf die Effizienz stark überlegen sind, da durch diese insbesondere eine Kosten- und Zeitersparnis zu erwarten ist. Am elektronischen Stellenmarkt und E-Recruitingsystemen wird zukünftig kein Unternehmen mehr vorbeikommen, denn die Arbeitnehmer der Zukunft können meist nur über das Internet erreicht werden. Es ist jedoch wichtig, nur die zum Unternehmen und den Zielgruppen passenden E-Recruitingsysteme auszuwählen und einzusetzen.

Literatur:

Aygen, N. (2015): Die Besten für den Vertrieb – So nutzen Sie erfolgreiche Sales-Strategien zur Rekrutierung von Top-Mitarbeitern, 2. Aufl., Wiesbaden (Springer).

Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS), Otto-Friedrich-Universität Bamberg (2015a): Recruiting Trends 2015, https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Recruiting_Trends_2015.pdf, 13.05.2016.

Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS), Otto-Friedrich-Universität Bamberg (2015b): Bewerbungspraxis 2015, https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Bewerbungspraxis_2015.pdf, 13.05.2016.

Dachrodt, G. et al. (2014): Personalmanagement als strategischer Wertschöpfungsfaktor, in: Praxishandbuch Human Resources: Management – Arbeitsrecht – Betriebsverfassung, hrsg. v. Dachrodt,H. Wiesbaden (Springer), 2014, S. 1-90.

Girard, Aurélie, Fallery, Bernard (2009): E-recruitment: new practices, new issues. An exploratory study, https://halshs.archives-ouvertes.fr/hal-00777802/document, 13.05.2016.

Haufe Umantis (2016): Talentmanagement Erfolgsgeschichte Edeka, http://www.umantis.com/assets/kundenstimmen/Erfolgsgeschichte_Edeka_umantis_Talent_Management.pdf, 13.05.2016.

Kalika, M. (2000): Le management est mort, vive le e-management!, Revue Française de Gestion, S. 68-74.

Mitterer, Bernhard (2016): Digitalisierung im Recruiting, ZF Friedrichshafen , Gastvortrag an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Passau, Mai 2016.

Moosmann, K. (2013): Neue Medien der Personalbeschaffung: Eine Untersuchung zum E-Recruiting, Hamburg (Diplomica).

Personalmarketing2null (2013): Mehr Effizienz bei Personalauswahl und Recruiting mit zeitversetzten Videointerviews, http://personalmarketing2null.de/2013/03/personalauswahl-und-recruiting-mit-zeitversetzten-videointerviews/, 13.05.2016.

Perwiss (2016): E-Recruiting gezielt zur Personalgewinnung nutzen, http://www.perwiss.de/e-recruiting-thema.html, 13.05.2016.

Pommerien, Jennifer (2015): E-Recruiting aus Bewerbersicht: Der Einfluss von Persönlichkeit und Einstellung auf die Nutzung von Online-Bewerbungsverfahren, http://journal-bmp.de/2011/05/e-recruiting-aus-bewerbersicht-der-einfluss-von-personlichkeit-und-einstellung-auf-die-nutzung-von-online-bewerbungsverfahren/, 13.05.2016.

Weise, D. (2011): Rekrutierung der Net Generation – E-Recruiting mit Hilfe von Web 2.0-Tools, Hamburg (Diplomica).

Simplifizierung und Automatisierung von Aufgaben und Prozessen führt zu fundamentaler Transformation der HR-Abteilung

Der Trend zu mehr Digitalisierung und Vernetzung innerhalb und zwischen verschiedenen Funktionsbereichen ist in Unternehmen sowie im Personalwesen zu beobachten. Zwei grundlegende Ziele sind dabei im Rahmen von Human Resources-Digitalisierungsstrategien zu erkennen: Automatisierung und Simplifizierung von HR-Prozessen.

Der Begriff der Automatisierung umfasst IT-Systeme und IT-Anwendungen, die zur Erbringung von HR-Leistungen genutzt werden oder die IT-basierte Unterstützung von HR-Prozessen (vgl. DMR, 2015, 3). Eine Automatisierung bietet sich insbesondere bei Prozessen an, die einen hohen Grad an Standardisierung, eine hohe Anzahl an Wiederholungen und eine geringe Anzahl an Ausnahmen oder Abweichungen vom Standard aufweisen (vgl. DMR, 2015, 3). Außerdem müssen Transparenz über das HR-Produktportfolio sowie die zugehörigen HR-Prozesse herrschen und der vorhandene Input sowie das gewünschte Ergebnis klar definiert sein (vgl. DMR, 2015, 3).

Bei der Simplifizierung von HR-Prozessen handelt es sich um die vereinfachte Handhabung und Reduktion von administrativen Prozessen im HR-Bereich, wobei z.B. die Mitarbeiter und Manager auf Self-Services über HR-Portale oder Intranet-Portale zugreifen und ihre eigenen Daten ändern können.

Hier stellt sich nun die Frage, ob die Automatisierung und Simplifizierung von HR-Prozessen zu einer fundamentalen Transformation der HR-Abteilung führt?

Um diese Frage adäquat zu beantworten, befassen wir uns zunächst mit der zentralen Aufgabe des Human Resources Management. Dessen Aufgabe ist es, die Unternehmensziele durch Planung und Steuerung des Personaleinsatzes umzusetzen, wobei das Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort und mit den notwendigen Qualifikationen passend zur Strategie ausgewählt und eingesetzt werden muss (vgl. Lünendonk, 2013, 4). Dieses Aufgabengebiet wird sich durch die Automatisierung und Simplifizierung von HR-Prozessen wandeln und die HR-Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich diesen Änderungen stellen und neue Strategien entwickeln.

Um das Personalwesen auf die Herausforderungen der Zukunft einzustellen, bedarf es einer möglichst weitreichenden Simplifizierung und Automatisierung personalwirtschaftlicher Aufgabengebiete.

Eine immer weiter steigende Anzahl von Unternehmen bearbeiten heute ihre administrativen HR-Prozesse in einem sogenannten Shared Service Center (SSC), was auch als internes Outsourcing bezeichnet werden kann (vgl. Lommel, 2015, 108). Das wichtigste Ziel ist dabei die Effizienzsteigerung durch eine bessere Auslastung der Ressourcen: Ursprünglich in mehreren dezentralen organisatorischen Einheiten erbrachte HR-Leistungen – von Verträgen bis hin zu Arbeitszeugnissen – werden über das SSC gebündelt, standardisiert und optimiert (vgl. Lommel, 2015, 108).

In diesen SSC werden Employee Self Service (ESS) und Manager Self Service-Portale (MSS) implementiert, in denen die Mitarbeiter und Manager ihre relevanten Daten selbst ins System übertragen, verwalten und ändern können. ESS werden am häufigsten im Rahmen der Zeitwirtschaft eingesetzt, gefolgt von der Stammdatenpflege und dem Reisemanagement, während MSS den Managern den Austausch mit Mitarbeitern ermöglicht und erlaubt, die Personaldaten der Mitarbeiter einzusehen und abzuändern sowie auf die Unternehmensrichtlinien und -verfahren zuzugreifen (vgl. Lünendonk, 2013, 8; vgl. Kienbaum, 2013, 50).

Der effektivste Weg die möglichst weitreichende Simplifizierung und Automatisierung personalwirtschaftlicher Aufgabengebiete zu gewährleisten besteht zunächst in der Auslagerung zentraler administrativer Aufgaben und Prozesse des Personalwesens an externe Dienstleister oder in das bereits erwähnte Shared Service Center. Zudem erfordert es zur Verarbeitung der Personaldaten verschiedenste IT-gestützte Systeme (vgl. Lünendonk, 2013, 5). Das unter dem Begriff E-Administration bekannte Konzept verwaltet und verarbeitet hierbei mithilfe von Informationstechnologien große Datenbestände des Personalwesens. Zur Verwendung kommen diesbezüglich verschiedene Personalinformationssysteme (PIS), welche sich über einzelne Bereiche oder die gesamte Personalfunktion erstrecken (vgl. Hils, Bahner, 2005, 32). Das Konzept der E-Administration unterstützt dabei grundsätzlich nur Handlungen mit repetitivem Charakter der HR-Abteilung (vgl. personalmanagement.info). Hinsichtlich der genauen Abgrenzung dieser Routinetätigkeiten von Spezialtätigkeiten wurde hierzu die Forschung des Lehrstuhls für Personalmanagement der Universität Stuttgart herangezogen. Demzufolge betrifft die E-Administration unter anderem Tätigkeiten bezüglich der Stammdatenverwaltung, der Entgeltabrechnung, der Personalplanung, der Personalentwicklung sowie des Geschäftsreisemanagements. Darüber hinaus besitzen administrative Aufgaben wie die Ausstellung von Bescheinigungen und Formularen, die Erstellung von Statistiken und Berichten sowie die Verwaltung des betrieblichen Vorschlagwesens großes Potential zur Verkleinerung und Automatisierung im Rahmen der E-Administration. Insbesondere im Rahmen des Bewerbermanagements finden dabei IT-Anwendungen zur Automatisierung administrativer Prozesse des Bewerbungsprozesses bereits Anwendung. Diesbezüglich sind das E-Recruiting, die E-Selection sowie das E-Assessment zu nennen (vgl. Hils, Bahner, 2005, 30). Ferner wird die IT-gestützte Administration bei der Erstellung und Verwaltung digitaler Personalakten verwendet (vgl. Eggert, 2015, 100 ff.).

Mit der Implementierung automatisierter sowie standardisierter Prozesse geht auch eine große Zeit- und Kostenersparnis einher. Während beispielsweise das manuelle Anlegen einer Personalakte eine Arbeitsdauer von 30 Minuten umfasst, geschieht dies mit Hilfe automatisierter Prozesse innerhalb weniger Minuten (vgl. Beisir, 2015, 62). Die hierdurch gewonnenen Kapazitäten können auf andere wertschöpfende Tätigkeiten verlagert werden (vgl. Gora, 2013, 14).

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich das Human Resources Management im Zuge der Digitalisierung zahlreichen und teils tiefgreifenden Veränderungen unterziehen muss. Durch die Auslagerung zeitintensiver und repetitiver Aufgaben wird eine erhöhte Konzentration auf strategische sowie wertschöpfende Personalprozesse gewährleistet (vgl. Cottone/Waitzinger, 2005, 269). Damit einhergehend erlebt die HR-Abteilung eine Veränderung der Organisationsstruktur von dem ursprünglichen HR-Administrator hin zu einem HR-Businesspartner (vgl. Gora, 2013, 9). Trotz dieser Veränderungen wird hierbei nicht von einer fundamentalen Transformation der HR-Abteilung ausgegangen, da nicht alle Prozesse der Administration automatisiert und standardisiert werden können. So bedarf es nach wie vor beim Recruitment persönlicher Bewerbungsgespräche, denn ein Algorithmus kann zwar den Prozess der Bewerberauswahl beschleunigen, jedoch kann dieser ein persönliches Vorstellungsgespräch nicht ersetzen (vgl. Pommerien, 2011, 53).

Quellenangaben:         

Besir, A. (2015): ROI einer digitalen Personalakte – HR-Effizienz konkret! in: Eggert, T. et al.: HR-Effizient Kompakt, Competence Book Nr. 26, S. 61-67. 

Cottone, C.; Waitzinger, S. (2005): Outsourcing von Personaldienstleistungen: Freiräume schaffen – Unternehmenswert steigern, in: Wald, P. (Hrsg.): Neue Herausforderungen im Personalmanagement. Best Practices – Reorganisation – Outsourcing, Gabler (Wiesbaden). S. 263-286.

DMR Detecon Management Report (2015): Effiziente HR-Prozesse: Pooling oder Automatisierung?, https://www.detecon.com/sites/default/files/16_DMR_Transformation_Pooling_10_2015.pdf, 29.04.2016.

Eggert, T. (2015): Die digitale Personalakte, in: Eggert, T. et al.: HR-Effizient Kompakt, Competence Book Nr. 26, S. 100-103.

Gora, W. et al. White Paper (2013): Innovatives Human Resources Management – Handlungempfehlungen für ein erfolgreiches Personalmanagement, http://www.walter-gora.de/media/e34a849ad27e8a45ffff805efffffff0.pdf, 29.04.2016.

Hils, M.; Bahner, J. (2005): Electronic Human Resource Management (E-HRM) in Deutschland, http://www.uni-stuttgart.de/wechselwirkungen/ww2005/Matthias%20Hils%2c%20Jens%20Bahner.pdf, 29.04.2016.

Kienbaum Management Consultants (2013): HR Strategie & Organisation. Kienbaum-Studie 2012/2013, http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Kienbaumstudie_HR_Strategie_2012_2013.pdf, 29.04.2016.

Lommel, S. (2015): Shared Service Center – ein Garant zur Effizienzsteigerung?, in: Eggert, T. et al.: HR-Effizient Kompakt, Competence Book Nr. 26, S. 108-110.

Lünendonk GmbH Whitepaper (2013): Human Resources Management vor neuen Aufgaben. Eine klassische Unternehmensfunktion definiert sich neu, http://luenendonk-shop.de/out/pictures/0/lue_whitepaper_hr_f130913_fl.pdf, 29.04.2016.

Personalmanagement.info (2016): Der Joy of Use in der Handhabung der HR-Software, http://www.personalmanagement.info/hr-know-how/fachartikel/detail/der-joy-of-use-in-der-handhabung-der-hr-software/, 29.04.2016.

Pommerine, J. (2011): E-Recruiting aus Bewerbersicht: Der Einfluss von Persönlichkeit und Einstellung auf die Nutzung von Online-Bewerbungsverfahren, in: Journal of Business and Media Psychology 2 Jg., Nr. 1, S. 52-62, http://journal-bmp.de/wp-content/uploads/2011/05/JBMP-1-2011-Pommerien.pdf, 29.04.2016.

 

In Zeiten zunehmender Veränderungen und dem Bedarf nach lebenslangem Lernen sind materielle Anreize wichtiger als immaterielle Anreize

Das Thema des „Lebenslangen Lernens“ hat seit ca. 1995 in der deutschen und europäischen politischen Agenda immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ausgelöst durch die Globalisierung, technologische Entwicklungen, den wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und strukturellen Wandel des internationalen Arbeitsmarktes, der demografischen Entwicklung, dem Fachkräftemangel und der Sicherung der Berufs- und Beschäftigungsfähigkeit gerade auch in einer älter werdenden Gesellschaft ergeben sich wesentliche gesellschaftliche und ökonomische Herausforderungen.[1] Durch diese veränderten Bedingungen agieren Gesellschaft und Wirtschaft immer stärker wissensbasiert und die sich daraus ergebenden Anforderungen an den Einzelnen und die Gesellschaft unterliegen einem stetigen Wandel.[2] Die Antwort auf diese zunehmenden Veränderungen ist das Lebenslange Lernen.

Unter „Lebenslangem Lernen“ versteht man, dass sich Menschen im Laufe ihres Lebens fortwährend neues Wissen aneignen, neue Probleme lösen und Situationen bewältigen.[3] Ebenso werden durch das Konzept „Lebenslanges Lernen“ neue Erfahrungen erlebt und verarbeitet sowie neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erworben.[4]

Der Erwerb und die Erneuerung von Wissen und Kompetenzen während des gesamten Lebens eines Menschen werden demnach zur Notwendigkeit, um dessen individuelle ökonomische und gesellschaftliche Teilhabe, aber auch die gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt sicherzustellen.[5]

Zur Förderung der individuellen Motivation und weiter zur Schaffung von Lernbereitschaft können verschiedene Anreizsysteme eingesetzt werden, welche nachfolgend näher beschrieben werden.

Anreizsysteme werden als Motivationsinstrumente eingesetzt, um positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele einzuwirken.[6] Dabei werden Anreizsysteme grundsätzlich in materielle und immaterielle Anreize unterteilt.

Materielle Anreize beschreiben jeweilige Formen monetärer Vergütungen und umfassen Lohn- und Gehaltszahlungen, Sozialleistungen betrieblicher und freiwilliger Art sowie Erfolgsbeteiligungen.[7] Materielle Anreize weisen oftmals eine starke motivationale Wirkung auf, die jedoch meist nur kurzfristiger Natur sind. Der Grund für die mangelnde Nachhaltigkeit materieller Anreize könnte darauf zurückzuführt werden, dass bei materiellen Anreizen wie bei freiwilligen Sozialleistungen ein Gewöhnungseffekt eintreten kann.[8]

Immaterielle Anreize umfassen Sicherheitsanreize, soziale Anreize, Statusanreize, Selbstverwirklichungsanreize sowie Machtanreize.[9] Immaterielle Anreize können aufgrund ihrer nicht monetären Natur nicht direkt gemessen werden.[10] Im Gegensatz zu materiellen Anreizen weisen immaterielle Anreize eine nachhaltigere motivationale Wirkung auf.[11]

Immaterielle Anreize können in erheblichen Umfang dazu beitragen sich kontinuierlich weiterzubilden. Darüber hinaus erhöhen diese bei Mitarbeitern die Bereitschaft mit Veränderungen besser umzugehen. Diese Art von Anreizsystemen basieren auf intrinsischen Motivationsfaktoren des Mitarbeiters, welche sich beispielsweise in Form erhöhter Anerkennung der Arbeitsleistung oder Erweiterung von Verantwortlichkeiten äußern.[12] Der Mitarbeiter ist also von sich heraus gewillt, sich kontinuierlich weiterzubilden. Unternehmen können mithilfe von verschiedenen immateriellen Anreizsystemen den Mitarbeiter dazu bewegen sich eigenständig weiterzubilden. Hierbei ist die Verankerung einer motivationsfördernden Lernkultur als übergeordneter Rahmen zur Unterstützung aktiven Lernens innerhalb des Unternehmens von zentraler Bedeutung. Mitarbeiter benötigen neben der Arbeit, Zeit und Raum, damit ein Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens stattfinden kann.[13] Ein im Unternehmen integriertes Wissensmanagement mit entsprechender Datenbank erleichtert dabei Mitarbeitern den Zugang zu immanentem Unternehmenswissen.[14] Zuletzt beeinflusst der Vorgesetzte durch Anerkennung und Förderung entscheidend die Lernbereitschaft der Mitarbeiter. [15]

Daneben sollten individuelle Weiterbildungen im Rahmen von betrieblichen Karriereplanungen ermöglicht werden, welche nach dem Bedarf der Unternehmung und unter Einbezug der persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters erarbeitet werden.[16] Die Karriereplanung als Teil eines umfassenden Anreizsystems wirkt dabei als Motivator in immaterieller als auch in materieller Hinsicht, da mit der Erreichung höherer Positionen eine höhere Partizipation, Anerkennung, mehr Verantwortung und nicht zuletzt höhere Entgelte einhergehen.[17] Durch die Verbindung einer lernförderlichen Arbeitsumgebung mit der Einbindung von Lernzielen in die Karriereplanung kommt es zu intrinsischer Motivation. Dies führt zusammen mit persönlichen Zielen zu einer fortwährenden aktiven Auseinandersetzung mit Problemen und zu einem dauerhaften Lernanreiz.[18] Daneben steigt die Bereitschaft sich aktiv und konstruktiv mit Veränderungen zu beschäftigen. Im Laufe des Lebens ändern sich jedoch die individuellen Motive der Mitarbeiter. Studien zeigen beispielsweise, dass mit zunehmendem Alter des Beschäftigten immaterielle Anreize gegenüber materiellen Anreizen an Wichtigkeit gewinnen.[19] Es ist daher anzunehmen, dass im Hinblick auf das lebenslange Lernen immaterielle Anreizsysteme einen größeren Einfluss besitzen.

[1] vgl. Baden-Württemberg (2011), S. 1.
[2] vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2000), S. 3, 
Wintergerter, C. (2004), S. 1157.
[3] vgl. Hof, C. (2009), S. 15.
[4] vgl. Hof, C. (2009), S. 15.
[5] vgl. Wintergerter, C. (2004), S. 1157.
[6] vgl. Bündenbender, U.; Strutz, H. (2003), S. 13.
[7] vgl. Jung, H. (2011): Personalwirtschaft, S.562.
[8] vgl. Elfgen, J. (2006), S. 17.
[9] vgl. Scholz, C. (2009), S. 25-26.
[10] vgl. personalmanagement (2016).
[11] vgl. Elfgen, J. (2004), S. 21.
[12] vgl. Helm (2007), S. 221.
[13] vgl. Remdisch, Meyer-Guckel (2013), S. 7.
[14] vgl. lecturio (2015), S. 1.
[15] vgl. Bergmann (1998), S. 73.
[16] vgl. personalmanagement (2016).
[17] vgl. Thom, Zaugg, (2008), S. 254-255.
[18] vgl. Bergmann (1998), S. 73.
[19] vgl. Gerlmaier, et al. (2016), S. 40.

Literaturverzeichnis:

Baden-Württemberg (2011): Bündnis für Lebenslanges Lernen, https://www.fortbildung-bw.de//fileadmin/uploads/B%C3%BCndnis_f%C3%BCr_lebenslanges_Lernen/BLLL_B%C3%BCndnisurkunde_ohne-Unterschriften.pdf, 22.04.2016.

Bergmann, B. (1998): Training für den Arbeitsprozess. Entwicklung und Evaluation aufgaben- und zielgruppenspezifischer Trainingsprogramme, Zürich (vdf Hochschulverlag AG).

Bündenbender, U.; Strutz, H. (2003): Gabler Kompakt-Lexikon Personal, Wiesbaden (Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH).

Elfgen, J. (2006): Darstellung und Beschreibung immaterieller Anreizsysteme im Management, Hamburg (Diplomica GmbH).

Gerlmayer, A. et al. (2016): Praxishandbuch lebensphasenorientiertes Personalmanagement, Wiesbaden (Gabler GWV Fachverlage GmbH).

Helm, R. et al. (2007): Systematisierung der Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement auf Basis der bisherigen empirischen Forschung, in: ZfB, 77. Jg., Nr. 2, S. 211-241.

Hof, C. (2009): Lebenslanges Lernen. Eine Einführung, Grundriss der Pädagogik/Erziehungswissenschaft, Band 4, Stuttgart (W. Kohlhammer GmbH).

Jung, H. (2011): Personalwirtschaft, 9., aktualisierte und verbesserte Auflage, München (Oldenbourg Verlag).

Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2000): Memorandum über Lebenslanges Lernen, https://www.hrk.de/uploads/tx_szconvention/memode.pdf, 22.04.2016.

lecturio (2015): Die 10 wichtigsten Wissensmanagement-Methoden, https://www.lecturio.de/magazin/wissensmanagement-methoden/, 22.04.2016.

personalmanagement (2016): Betriebliche Karriereplanung, http://www.personalmanagement.info/hr-know-how/glossar/detail/betriebliche-karriereplanung/, 22.04.2016.

Remdisch, S.; Meyer-Guckel, V (2013): Lebenslanges Lernen als Chance begreifen, http://www.leuphana.de/fileadmin/user_upload/Forschungseinrichtungen/ipm/files/Lebenslanges_Lernen_als_Chance_begreifen.pdf, 22.04.2016.

Ridder, H.-G. (2005): Materielle und immaterielle Leistungsanreize, in: Blanke, B. et al. (Hrsg.): Handbuch zur Verwaltungsreform, Wiesbaden (Verlag für Sozialwissenschaften), S. 270-280.

Scholz, C. (2009): Vahlens großes Personallexikon, München (Beck), S. 25-26.

Thom, N; Zaugg, R. (2008): Moderne Personalentwicklung, Wiesbaden (Gabler GWV Fachverlage GmbH).

Wintergerter, C. (2004): Die empirische Erfassung des Lebenslangen Lernens, in: Wirtschaft und Statistik, 2004, Nr. 10, S. 1156-1166.